Velocidad para una cadena de suministro inmune

En su libro Flow: how the best supply chains thrive, los expertos Rob Handfield y Tom Linton vinculan el éxito de la cadena de suministro a su capacidad de fluir, un concepto estrechamente ligado a las propiedades de la naturaleza. Aplicando sus leyes, exploran el impacto de la física en las políticas del mercado global y ofrecen consejos y estrategias para la optimización de cualquier negocio.

La velocidad, determinada por el tiempo y la distancia, es uno de los múltiples vectores temporales que suscitan interés entre los físicos. En física, la capacidad de aumentar la velocidad afecta a cualquier resultado esperado. Lo mismo ocurre en la cadena de suministro. Por lo general, hacer cualquier cosa más rápido es preferible porque incrementar la presteza del movimiento de materiales o el cumplimiento de servicios apenas presenta desventajas. Este concepto universal se ha convertido en el protagonista de numerosas juntas ejecutivas centradas en los resultados financieros, muchos de los cuales se asocian con las mejoras en la velocidad. He aquí algunos flujos financieros relacionados con esa magnitud:

• Muchas cadenas de suministro globales utilizan el fondo de maniobra —en vez de los márgenes de beneficios— como indicador clave de su rendimiento. El capital circulante es el resultado más obvio de la velocidad del flujo financiero de una empresa, ya que el flujo de caja se acelera con el tiempo.
• Garantizar que el inventario esté en constante movimiento es fundamental para una cadena de suministro saludable.
• La rapidez en la planificación y la ejecución puede generar mejores resultados en la atención al cliente y las devoluciones, una mayor agilidad para responder a los cambios y un tiempo de reacción más corto ante las disrupciones.
• Ser veloz en la toma de decisiones ante grandes interrupciones de la supply chain permite restringir su impacto de modo significativo, dado que actuar basándose en información en tiempo real puede mitigar potenciales desastres.

La capacidad de acción de una empresa en base a la notificación de eventos de forma temprana es básica para crear un recurso organizativo capital para el futuro: la inmunidad de la cadena de suministro. La definimos como la habilidad de una organización para detectar modificaciones en su ecosistema, reconocer alteraciones en las condiciones y responder de manera ágil para adaptarse a esos cambios. Sin embargo, muchos de quienes trabajamos en la supply chain nos hemos percatado de que no basta con descubrir dónde se está produciendo una disrupción, sino que es esencial saber qué hacer en caso de emergencia.

Garantizar que el inventario esté en constante movimiento es fundamental para una cadena de suministro saludable

Esto significa que hay que tener un manual que indique qué respuesta dar y que imparta pautas a seguir cuando suceda algo inesperado. Debe ser lo suficientemente general como para cubrir cualquier posible amenaza. También es necesario saber cómo minimizar los efectos potenciales de fallos en la supply chain que podrían conducir al cierre de un negocio ante un acontecimiento global como una pandemia. Además, cabe contar con un plan para potenciar la inmunidad de la cadena de suministro. Así, dos de los principales requisitos para lograrla son la visibilidad y la velocidad.

Mejora de la velocidad de los activos: flujo de mercancías

Mover mercancías y tomar decisiones rápidamente puede proporcionar una mayor inmunidad ante disrupciones en el ecosistema. Pero, ¿por qué las organizaciones no adoptan estas prácticas más a menudo? Estas son tres acciones cruciales para alcanzar una velocidad de inventario óptima:

1. Asignar la responsabilidad de generar listas de materiales desde el inicio del ciclo de vida de un artículo.
2. Diseñar productos para la gestión del ciclo de vida teniendo en cuenta cómo fluirán las mercancías y los componentes durante en el proceso.
3. Mejorar la comunicación entre ventas y planificación de la cadena de suministro. Ello conduce a una coordinación más efectiva entre proveedores y clientes.

El inventario que no está en movimiento crea fricción, lo opuesto al flujo. El sobrestock se convierte en un gasto en vez de en ganancias. Disminuir las distancias entre fábricas, proveedores y clientes reduce el tiempo necesario para mover mercancías entre ellos. Las empresas se vuelven más ágiles al eliminar los desechos de la fabricación y aumentar la velocidad de movimiento de los materiales entre las partes de la cadena de suministro. En ese sentido, las cadenas de suministro ágiles se entrelazan con las leyes de la física.

Impedimentos para que el inventario fluya

Cuando las existencias se acumulan, quedan estancadas por completo. En algunos casos pueden permanecer almacenadas durante muchos años antes de ser descubiertas y vendidas como chatarra o desechadas. Existe un término contable para esta desafortunada situación: exceso de inventario y materiales obsoletos. Este hecho preocupa a muchos gerentes de cadenas de suministro y vale la pena examinar las razones por las que se produce.

En un taller impartido recientemente en la Universidad Estatal de Carolina del Norte, se analizó por qué se estaban echando a perder los flujos de inventario, lo que a menudo desemboca en tener que desechar existencias o venderlas con descuento y termina generando costos. Los directivos de este seminario procedían de muchas industrias diferentes, incluidas la farmacéutica, la electrónica, la química y la automoción. Todos los gerentes identificaron razones comunes por las que el stock dejó de fluir con el tiempo. El inventario de baja rotación solía ser una consecuencia de decisiones desalineadas en áreas como el ciclo de vida de los productos, la estandarización del diseño y los pronósticos de ventas promocionales. Con frecuencia el costo del exceso de stock no se medía de modo efectivo y, por tanto, solía ser ignorado en los balances.

A fin de evitar mermas excesivas, las compañías deben documentar los factores que inciden en los costos de inventario, incluyendo la mano de obra ─operarios de la bodega─, los daños, el mantenimiento, el seguro de responsabilidad, las obligaciones contractuales, así como otros aspectos. El propósito no es impulsar rendiciones de cuentas, sino garantizar que todas las partes ─también ventas, fabricación, compras y proveedores─ sean conscientes del costo que acarrean las decisiones desafortunadas.

El inventario se acumula cuando un artículo se retira gradualmente o cuando un proyecto destacado concluye. En general, esto se debe a que los compromisos contractuales para mantener el stock no están bien definidos y el costo de las obligaciones contraídas con los clientes no suele tenerse presente en el ciclo de gestión de las cuentas de ventas.

Todas las industrias parecen tener un problema de stock que, a menudo, se malinterpreta y subestima

Cuando los grupos funcionales no trabajan juntos para planear los ciclos económicos, es muy probable que surjan complicaciones. Incluso es posible que, entre ventas y operaciones, diferentes divisiones estén comprando las mismas mercancías sin compartir información. Una puede almacenar inventario por valor de 10 millones de dólares mientras que otra está buscando el material para producir las mismas piezas.

El problema de inventario es común en todas las industrias y, en ocasiones, se malinterpreta y subestima. Por ejemplo, una empresa de 4 mil millones de dólares creía que sus existencias sobrantes estaban valoradas en 4 millones. No obstante, un estudio de la compañía descubrió más de 44 millones de dólares de exceso de stock en sus bodegas. Casi todo el material estaba obsoleto, amontonado desde hacía al menos diez años, y los ejecutivos desconocían su existencia.

Otro problema es el desfase que se da durante los ciclos de planificación de producto, cuando se desarrollan las previsiones. La mayoría de negocios no quieren perder ni una venta, por lo que el stock sobrante al final del trimestre suele ser visto como un error. Cuando tienen exceso de inventario, este no suele reconocerse y la decisión de qué hacer con él se pospone. Al final, los pecados de la empresa terminan recayendo en la cadena de suministro y el exceso de existencias pasa a ser propiedad del equipo encargado de su gestión.

Las compañías deberían analizar y poner en práctica las estrategias descritas anteriormente para promover una mayor velocidad de su inventario y su capital circulante. Aunque requiere cambios en la mentalidad y cultura empresarial, utilizar este enfoque puede producir resultados significativos. El primer paso es eliminar la mentalidad acaparadora de algunos ejecutivos, que se sienten incómodos si no cuentan con grandes cantidades de stock. Prueba de ello es el exceso de existencias que tuvieron muchas empresas incluso durante las complicaciones que las cadenas de suministro sufrieron en 2021. El problema es que almacenaron las mercancías equivocadas, ¡y no las que estaban demandando los clientes!

Manual para la inmunidad de la cadena de suministro

Estas son algunas lecciones importantes que los lectores deben tomar en consideración:

• Crear indicadores que proporcionen señales de alerta temprana tanto de problemas a corto plazo como de posibles disrupciones a largo plazo, y establecer una estructura de gobernanza para actuar en consecuencia.
• Estandarizar piezas, componentes y códigos de referencia para flexibilizar la supply chain.
• Desarrollar un conocimiento profundo de los proveedores y la capacidad logística global.
• Apostar por tecnologías de seguimiento en tiempo real y asignar un equipo dedicado a dar respuesta a esta cuestión.
• Sopesar las consecuencias de no invertir en recursos para la protección de la cadena de suministro.
• Utilizar una estructura de liderazgo horizontal a fin de aumentar la capacidad de respuesta ante posibles desastres.
• Priorizar los planes de abastecimiento en función de la criticidad.
• Simplificar las contrataciones y las negociaciones para mejorar la inmunidad.
• Garantizar la seguridad de todos los trabajadores a lo largo de la supply chain.

La simplificación de flujos posee muchas implicaciones en el diseño de las cadenas de suministro del futuro. En particular, las guerras comerciales y las restricciones de la COVID, que llevaron a las cadenas de suministro al borde del desastre, están haciendo que el flujo de mercancías cobre cada vez más relevancia en las empresas.

Extraído de Flow: How the best supply chains thrive, Rob Handfield y Tom Linton. Copyright University of Toronto Press 2022. Todos los derechos reservados. Reimpreso con permiso de Rotman-University of Toronto Press Publishing.

SOBRE LOS AUTORES

	ROB HANDFIELD Profesor distinguido ‘Bank of America’ de Gestión de la cadena de suministro de la Universidad Estatal de Carolina del Norte y director ejecutivo de su Cooperativa de recursos de la cadena de suministro. Es experto en los campos del abastecimiento estratégico y el desarrollo de proveedores.
	TOM LINTON Director de Compras y cadena de suministro de Flex. Trabajó en IBM durante 20 años, donde fundó varios centros globales, y su conocimiento en operaciones ha sido ampliamente reconocido. En 2019, fue galardonado con la Medalla de oro J. Shipment del Institute of Supply Management.