‘Genchi genbutsu’, observación ‘in situ’ para la mejora de procesos en la empresa

El genchi genbutsu, un concepto ligado al mundo industrial japonés, se fundamenta en la creencia de que, en ocasiones, la mejor forma de saber lo que está pasando es verlo por uno mismo.

¿Qué es el ‘genchi genbutsu’?

Genchi genbutsu es uno de los principios de la filosofía de la mejora continua o kaizen. Defiende que, para resolver un problema, hay que desplazarse a donde está sucediendo para comprobar el estado de la situación in situ. De esta manera, podrá entenderse la seriedad de la incidencia y tomar medidas para corregirla con la mayor eficiencia posible. Genchi significa lugar real en japonés y genbutsu se traduce como cosa real, por lo que el nombre ya resume esta forma de trabajar.

En definitiva, el genchi genbutsu sostiene que es preferible “ir y ver las cosas por uno mismo” a fin de entender todas las implicaciones, confirmar lo ocurrido y encontrar las causas. Así es como se evitan las confusiones o la falta de información y se fomenta una cultura que persigue la excelencia operacional.

Origen del ‘genchi genbutsu’

Este concepto lo concibió el ingeniero industrial Taiichi Ohno, padre del sistema de fabricación just-in-time. Ohno creía que, más allá de revisar informes y estadísticas, los empleados tenían que estar inmersos en los procesos. Además, durante los primeros días, parte del aprendizaje de los ingenieros a los que formaba provenía de la observación.

‘Genchi genbutsu’ y ‘lean manufacturing’

Aunque nació en una fábrica, el genchi genbutsu también puede aplicarse a otros departamentos y centros y puede ser utilizado por analistas, ejecutivos y gerentes. De hecho, los supervisores se acercan a la planta u oficina para entender la raíz de la causa de los problemas. Recorren la zona, investigan el entorno de trabajo y recaban información sobre los procesos y los equipos. También pueden conversar con las personas de su entorno para obtener su opinión sobre la incidencia y revisar máquinas y aparatos. El objetivo final es encontrar soluciones que mejoren la producción y que contribuyan al buen funcionamiento de la lean supply chain.

Ejemplo real de ‘genchi genbutsu’

Yuji Yokoya, ingeniero jefe de Toyota, estuvo al frente del desarrollo de la segunda generación del modelo de miniván Sienna. A fin de descubrir cómo convertirla en un vehículo popular, decidió recorrer toda América del Norte —incluyendo los 50 estados de EE. UU., todo Canadá y México— con su familia. Condujo más de 85.000 kilómetros en este y otros automóviles para observar e intercambiar puntos de vista con usuarios de este tipo de furgonetas.

La experiencia sirvió a Yokoya para conocer de primera mano lo que los consumidores necesitaban y esperaban de este producto. Comprobó que, por lo general, la parte trasera de estos vehículos la ocupan los niños, por lo que implementó mejoras orientadas a su confort. Tras aprovechar esta información para hacer algún que otro cambio, las ventas de la Sienna 2004 fueron un 60% mayores que las de la primera generación. Este modelo era más largo, más ancho y proporcionaba el espacio y la versatilidad que el público demandaba.

Ventajas del ‘genchi genbutsu’ en la empresa

Seguir la filosofía genchi genbutsu y desplazarse para comprobar lo que está pasando ofrece múltiples beneficios:

• Información de primera mano. Experimentar lo que ocurre en la planta o la oficina por uno mismo aporta un punto de vista más realista que únicamente revisar informes o resúmenes.
• Enfoque holístico. El genchi genbutsu ayuda a entender las interacciones y relaciones entre diferentes variables, comprender cuáles son sus causas y cuáles serán sus efectos.
• Resolución de problemas. Al dejar de lado las adivinanzas y las especulaciones, el genchi genbutsu identifica posibles obstáculos y cuellos de botella y ayuda a encontrar soluciones. Además, estas pueden ponerse en marcha de forma inmediata.
• Fomento de la colaboración. El que los empleados y los gerentes compartan el espacio promueve la interacción, la comunicación y el trabajo en equipo. Así, se genera una coordinación y colaboración entre las partes y se comparten opiniones constructivas.
• Mejora continua. El propósito del genchi genbutsu es identificar oportunidades y tomar medidas que perfeccionen procesos, productos o servicios. Del mismo modo, induce a poner en conocimiento de los responsables aquellos contratiempos que se detecten cuando sucedan, tal y como propone el enfoque jidoka.

Diferencias entre ‘genchi genbutsu’ y ‘gemba’

Genchi genbutsu se asemeja a otra práctica extendida entre los directivos de alto nivel que practican la filosofía lean: el gemba o los gemba walks (paseos gemba).

Pese a su nombre, gemba no se limita a dar paseos por una fábrica. Se trata de ser testigo del día a día del lugar donde se genera valor en la organización, de familiarizarse con sus procesos, comprender los potenciales problemas, promover la mejora continua y localizar oportunidades de crecimiento. Su objetivo es infundir un espíritu de detección y excelencia entre los colaboradores, si bien también requiere felicitar a los equipos cuando obtienen buenos resultados.

La principal diferencia entre genchi genbutsu y gemba es que el primero únicamente se lleva a cabo cuando ha habido una complicación. En ese caso, la investigación para evitar que se repita comienza en ese mismo lugar. En cambio, gemba se centra en conocer las rutinas que se generan donde se desarrolla la actividad.

Consejos para aplicar el ‘genchi genbutsu’

Para completar el genchi genbutsu correctamente, conviene aplicar estos consejos en la visita a la zona donde se detectó la incidencia:

• Tener en cuenta la experiencia in situ a la hora de escoger la solución.
• Contar con la opinión de los operarios o empleados que realizan el trabajo.
• Si es necesario, hacer encuestas o mantener entrevistas para resolver discrepancias.
• Comprobar los informes y datos históricos vinculados al proceso.
• Determinar si se están produciendo errores humanos o los fallos están relacionados con alguna máquina.

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Aunque en su origen el genchi genbutsu defendía la necesidad de trasladarse al lugar de los hechos para conocer lo ocurrido, situaciones como la pandemia de COVID-19 han cambiado esta percepción incluso en Toyota. Sakichi Toyoda, CEO de la compañía y bisnieto del fundador, afirmó que hay que revisar la definición de genchi genbutsu en un momento en que las telecomunicaciones permiten obtener grandes cantidades de información desde la distancia.

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